Definysje en foarbylden oangeande hoe't jo wurknimmers yntsjinne
Belutsenens fan 'e meiwurkers is net it doel noch is it in soarte, sa as yn in protte organisaasjes praktisearre. Rather, it is in behear en learfilosofy oer hoe't minsken it meast ynskeakele binne om by te dragen oan kontinuze ferbettering en it trochgeande sukses fan har wurkorganisaasje.
In fêst oanbefelling foar dy organisaasjes dy't in empowering meitsje, kontinuze ferbettering fan it wurkplak is om minsken sa folle mooglik yn alle aspekten fan wurksidielen en planning te belûken.
Dit belutsenens nimt eigendom en belegering, behâldt jo bêste meiwurkers en befoarderet in omjouwing wêryn minsken keazen wurde om motivearre en befoarderje te kinnen.
Hoe't belutsen bywurkers yn beslútfoarming en trochgeande ferbettering fan aktiviteiten binne it strategysk aspekt fan belutsenens en kinne sokke metoaden as suggestionssystemen , produksjezellen, wurkploegen , kontinuende ferbettering fan gearkomsten, Kaizen (kontinuer ferbetterje) eveneminten, korrektive aksjeprosessen, en periodike diskusjes mei de tafersjoch.
Yntegraal foar de measte wurknimmersprosessenprosessen is oplieding yn team effektiviteit, kommunikaasje en probleemenslieding; de ûntwikkeling fan lien- en erkenningssysteem ; en faak, it dielen fan winst wurde makke troch meiwurker ynspanningssoarch.
Employee Involvement Model
Foar minsken en organisaasjes dy't in model winskje wolle, waard de bêste dy't ik ûntdutsen wie fanút wurk fan Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970) ûntwikkele.
Se biede in kontinuïtearring fan liederskip en belutsenheid dy't in tanimmende rol foar meiwurkers en in ôfnimmende rol foar bestjoeren yn it beslútproses beynfloedet. It kontinuïteum befettet dizze foarútgong.
- Fertel: de tafersjoch makket it beslút en fertelt it oan personiel. De tafersjoch liedt folsleine rjochting.
- Ferkeap: de tafersjoch makket it beslút en besiket de ynset fan 'e meiwurkers te krijen troch "ferkeapjen" de positive aspekten fan' e beslút.
- Rieplachtsje: de tafersjoch lit de ynput yn in beslút yn 'e mande mei behâld fan autoriteit om it definitive beslút sels te meitsjen.
- Meitsje : de tafersjoch lit de meiwurkers útnoegje om it beslút mei de tafersjoch te meitsjen. De tafersjoch beskôget har stim yn 'e beslút.
- Delegate: de tafersjoch draacht it beslút oer nei in oare partij.
Gearwurking tefredenheidsûndersyk
In ûndersyk ûntwikkele de ûndersikers in ynstrumint om middels tefreden te meitsjen mei help fan 'e útfiering fan' e opfettings fan 'e learstjerlike styl, gebrûk fan krêft en konfliktbestjoerenstyl op organisaasjele resultaten' troch Virginia P. Richmond, John P. Wagner en James McCroskey. dit kontinuum (fertelle, ferkeapje, rieplachtsje, oan).
Har ûndersyk ûntduts dat 'de tafersjochhâlder dy't in positive ynfloed hat op befrediging mei tafersjoch, befrediging mei wurk en solidariteit en om de kommunikaasjeboarne te fergrutsjen moat har / syn ûnderrjochten krije om har / him te krijen as it brûken fan in mear meiwurkers (kontrolearje) mei lidstylstyl. " Tagelyk kin lykwols de oerhearskipper net troch saken gesehen wurde as ôfwaging fan ferantwurdlikens foar beslútfoarming .
De skriuwers ferminderje fierder: "Wy leauwe dat der in relatyf ienfâldige ferklearring fan dizze opfetting is. Leadership-stylen dy't oan it personiel-sintraal (oan 'e ein) oan' e ein fan 'e kontinuïtearje berikke, ferheegje de mjitte wêryn ûnderstelders frege wurde te dielnimmen oan it besjen fan besluten en / of meitsje it beslút sels.
"As dizze oanpak superheart wurdt, kin de tafersjoch sjoen wurde as har ôfwize / syn ferantwurdlikheden - de laissez-faire-lieder - of sels de ûndersteande ôfwikseling. De subordinate kin fiele dat se mear ferantwurdlikheid krije as har posysjes soene ferwachtsje en, binne ferwurke of net te beteljen foar it ferwachtsjen fan 'e wurken. Sa kinne reaksjes ferwachte wurde yn negative resultaten fan it type yn dizze stúdzje beoardiele.
"Wy sille dêrom ôfsizze dat as de tafersjoch probearret te begripen as it wurkjen fan in meiwurker-sintraal liederskip (rieplachtsje), hy / sy moat in begeliedende rol hâlde en foarkomme dat as ferantwurding fan ferantwurdlikens fêstlein wurdt."
Referinsje: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. "Hoe kin in liederskip kieze". Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Foarbylden fan stapten fan delegaasje yn aksje:
Dit binne de foarbylden fan elke poadium fan delegaasje yn aksje.
Fertel: Nuttich as kommunikaasje oer feiligensproblemen, bestjoersrjochtregels, besluten dy't gjin freegje of freegje foar meiwurkerynfier.
Ferkeap: Nuttich as meiwurkers ferplicht wurde, mar it beslút is net iepen foar amtner ynfloed.
Rieplachtsje: De kaai foar in suksesfol oerlis is om meiwurkers ynformearje te litten, oan 'e foarste ein fan' e diskusje, dat har ynput nedich is, mar dat de tafersjoch de autoriteit bewarret om it definitive beslút te meitsjen. Dit is it nivo fan belutsenens dat it personiel fan 'e ûnfredeens meast maklik meitsje kin as dit net dúdlik is foar de minsken dy't ynput leverje.
Yn 'e mande mei: De kaai foar in suksesfolle meiwurking is as de tafersjoch echt oerienkomt om in beslút te bouwen en is ree om har ynfloed te hâlden lykas dy fan' e oaren dy't de ynput hawwe.
Delegate: De direkteur freget in rapportaazepeppersoniel om folsleine ferantwurding te nimmen foar in taak of projekt mei spesifisearre feedbacktiden as de manager ultimately ferantwurdlik is foar de doelstelling.
Ek bekind as:
Employee Participation en Partisipaasjekampanje
Oanfoljende Employee Involvement Resources
- Team building
- Employee Involvement yn it Kolleezjeseleksjeproses