Approaches oan meiwurkers ynvolvingen - beslútfoarming ôfhinklik fan 'e sitewaasje
As jo in effektive manager wurde - ien dy't befoarderet op alle nivo's fan needsaaklike prestaasjes - moat de rol feroarje op basis fan 'e situaasje wêryn jo sels behannelje.
De meast effektive managers kinne har wurkwize krekt en noflik feroarje.
Jo Management Style is situaasje
Jo managementstyl is situatoasje ôfhinklik fan in tal faktoaren. De behearstyl dy 't jo kieze foar brûk op elk momint, hinget ôf fan dizze faktoaren.
- de situaasje dy't jo behearje,
- de erfaring, senioriteit, en de longevity fan 'e meiwurkers belutsen,
- jo leauwe nivo mei de meiwurker meiwurke ,
- jo relaasje mei de meiwurker dy't ferantwurdlik is foar it wurk,
- foarôfgeande praktiken fan 'e ôfdieling of organisaasje dêr't jo wurkje,
- de oerhearskende kultuer fan jo organisaasje en oft jo de kultuer passe ,
- meiwurkersbelied en prosedueres publisearre troch de ôfdieling Human Resources, en
- jo eigen ûnderfining en nivo fan komfort yn it tapassen fan ferskate managementstilen nei ferskate projekten en yn ferskate ynstellings.
Dyn karakteristike behearstyl is in refleksje fan jo persoanlike filosofy oer liedende minsken .
It docht jo ek wearden en jo leauwen op in manier dat in pear oare faktoaren dogge. Dyn management styl reflektet wat jo leauwe oer minsken en it nivo fan fertrouwen dat jo foar meiwurkers hâlde.
Management Style Model
In effektive manager hat in ferskaat oan stilen dy't hy of sy kin ôfhinklik fan de situaasje.
Hja allegear beynfloedzje de mjitte wêryn in manager beheint om meiwurkers yn 'e beslútfoarming te beheljen. Managementstilen refleksje ek de relaasje dy't de manager hat mei meiwurkers. In management-stylmodel sil jo helpe om it ferskil tusken 'e beskikbere management-oanpaks te sjen.
R. Tannenbaum en W. Schmidt (1958) en Sadler (1970) biede in kontinuïte foar direksje en meiwurker fan meiwurkers dy't in ferheegjende rol foar meiwurkers en in ôfnimende rol foar managers yn it beslútfoarmingproses beynfloedet. It kontinuïteum befettet dizze behearstilen.
Fertelle
Dit is ek wol bekend as de autokratyske styl fan behear. It jout boppesteande, diktatoriale beslútfoarming mei in lytse meiwurkerynfier. Fertel is ek de manier wêrop tradisjonele, hierarchyske organisaasjes mei meiwurkers kommunisearje.
Yn ' e tellmodus makket de manager de beslút en kommunisearret it beslút oan meiwurkers. Fertel is in brûkbere managementstyl as kommunisearjen oer feiligensproblemen, bestjoersrjochtregels en besluten dy't gjin wurksumheden nedich of freegje foar meiwurkerynfier. Jo kinne ek de sirkwyststyl brûke as jo kommunikaasje kommunisearje nei in nije, ûnbetroubere meiwurker.
Fertel wurdt minder faak brûkt yn it fluch feroarjen wurkwiksel fan hjoeddeistige kantoaren.
Technology en de beskikberens fan ynformaasje yn organisaasjes hawwe it lykwicht fan 'e krêft feroare dy't de behearsking fan' e managementbehear yn 'e earder hierarchyske, paternalorganisaasjes favorisearre.
Sels yn produksje- en yndustrieel ynstellings, tradisjoneel bastions fan 'e tillefyzje fan management, hawwe meiwurkers no mear autonomy en belutsenheid yn beslútfoarming.
Ferkeapje
Yn ' e ferkeap managementstyl hat de behearder it beslút makke en besiket besocht om meiwurkers te oertsjûgjen dat it beslút korrekt is. De manager besiket de ynset fan stêden te krijen troch it ferkeapjen fan de positive aspekten fan 'e beslút. Yn it proses foar it ferkeapjen fan it beslút kin de direkteur de meiwurkers it ynfloed hawwe om de details fan it beslút te beynfloedzjen.
Meiwurkers kinne ynfloed hawwe hoe't it beslút ek útfierd wurdt. Wa't dwaan wat en wannear't jo it projekt ferpleatse of ferwurkje kinne binne ekstra details dy't meiwurkers ynfloed kinne.
De ferkeapingswillekeunst wurdt brûkt as meiwurkers ynset en stipe nedich, mar it beslút is net iepen foar in soad wurknimmer ynfloed.
Krekt as mei de sizzenskipbewegingstyl wurde minder besluten op 'e wize dien yn hjoeddeistige organisaasjes. Mar, fertellen en ferkeapje managementstilen prevail yn organisaasjes dy't yn âlde tinken spielje of de manager wurde net yntrape yn aktuele managementpraktiken.
Mei dat, yn elke organisaasje, is it ferkeapjen nuttich as in bestjoersstyl as se passend brûkt wurde. Te faak brûke, meiwurkers fiele manipulearre en net befestigje.
Rieplachtsje
Yn ' e consult management styl freget de behearder meiwurke meiwurker yn in beslút, mar behâldt de autoriteit om it definitive beslút te meitsjen. De kaai foar it tapassen fan it konsultaasjebedriuw is suksesfol om meiwurkers op 'e foarkommende ein fan' e diskusje te ynformearjen, dat har ynput nedich is, mar dat de manager de definitive beslút meitsje sil.
As meiwurkers frege binne foar ynput en fiele dat har ynput net brûkt waard en de beslút net ynfloed hat, sille jo meastentiids it amtnerwurk ûntbrekke .
Dit is it nivo fan belutsenens dat in heulende wurknimmer ûnteftsje kin meitsje as de redenen foar it beslút net dúdlik binne. Dêrneist moat foar de súkses de manager wêze om te ferklearjen wêrom't meiwurker ynfier of waard net brûkt.
Minsken kinne net iens binne mei de aksje fan aksje dy't de direkteur kieze, mar sa lang as se har ynput wiene, en se witte dat it grif en tinzen beskôge waard, kinne se oer dizze komme.
As de manager in goed wurk hat om it beslút te ferkeapjen, kinne se úteinlik it beslút stypje. Wat se net krije, is gefoel as wannear't harren ynput en feedback in donkere gat gien. Se wurde sinlik en ûnwillich om de kommende tiid de ynfier te leverjen, de manager moat har advys en gedachten nedich hawwe.
Join
Yn 'e rigelbehearstyl liedt de behearder meiwurkers om him of har te meitsjen om it beslút te meitsjen. De direkteur fynt syn of har stim nei de wurknimmers yn it beslútfoarmingproses. Jo sille by elkoar tafel sitten en elke stim is de kaai yn 'e beslút.
In behearsteunststyl is effektyf as de manager bewust wurket oerienkomst en ynset om in beslút. De direkteur moat ek ree wêze om syn of har ynfloed te hâlden lykas de ynfloed fan 'e ynfloed dy't oare meiwurkers dy't de ynput fertsjinje. De behearsteunststyl is effektyf as elke manager beheind is om autoriteit te dielen.
As jo de oanbiedingsstyl brûke, moatte jo bewust wêze fan 'e positive aspekten fan' e styl. Sels as wichtich, moatte jo de ûndergong begripe. Op 'e positive side sjogge de rigelbehearstyl in grut ferskaat oan ynset en eigendom troch meiwurkers fan' e kursus fan aksje keazen. De direkteur sil har of har idee net ferkeapje of meiwurkers fertelle wat te dwaan.
Op 'e flipside, it berikken fan in dielde oerienkomst oer in beslút nimt in protte tiid. It fereasket meiwurkers om yn konflikt te dielen oer de oplossing , in aksje dy't in protte meiwurkers net unfoarheld wurde, troch kultuer, natuer, of training. In net stipe doel of oanpak is lykwols dreech it resultaat.
In protte hjoeddeistige organisaasjes pleitsje as it mooglik is foar it join management styl, mar begripe de echte positive en negative ferwideringen fan 'e join managementstyl fan' e beslútfoarming.
It tafoegje oan it Management Style Model
Om it model út te rûnen, is in lêste stap nedich. Folgje de folgjende ta oan de orizjinele fjouwer soarten fan beslútfoarming:
Delegate
Yn 'e delegaasjebehearstyl feroaret de manager de beslút oer oan meiwurkers. De kaai foar súksesfolle delegaasje is om in krityske paad te dielen mei de meiwurkers dy't punten oanwiisd hawwe wêryn jo feedback en aktualisearje fan 'e meiwurkers.
Jo moatte de krityske paden oan it begjin fan in projekt identifisearje en kommunisearje, sadat de meiwurker net fiele as as jo net of har projekt mikromanagement binne.
Altyd dizze krityske paad feedback-loop bouwe en in tempo yn it proses. Om delegaasje súksesfol te meitsjen moat de direkteur ek elk "foarkommen foto" te dielen hawwe hy fan 'e ferwachting fan it proses.
It is net fair om in meiwurker te heljen dy't fermogen fielt. Hy sil jo net ferjaan en hy sil ferlet fan jo folgjende delegaasje akseptearje. Hjir is mear oer delegaasje .
Dyn behearstyl moat de omstannichheden fan 'e situaasje werjaan dy't jo beheare. It sil jo persoanlike en bedriuwwearden refleksje en de relaasje dy't jo hawwe mei de meiwurkers dy't jo rapportearje. Jo kinne jo repertoire fan management-management ferbetterje om bettere besluten en in súksesfol arbeidermombe te kreëarjen.
Referinsje: Tannenbaum, R. en Schmidt, W. Hoe kinne jo in Leadership Pattern kieze . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.