Nee, dit is net in artikel oer hoe wichtich oft it is foar in behearder om te delegearjen of hoege te delegearjen. Honestly, dat is wat ik begon te skriuwen, en doe kaam ik mei. Ik bedoel, de measte behearders witte dat se delegearje moatte, en it dwaan is net krekt rocket-wittenskip. Dus wêrom net?
De redenen de measte behearders dy't net delegearje, binne kompleks, faak yn wearden opnommen, identifisearje, fertrouwen, krêft, kontrôle, en eangst.
Dêrom sille wy it artikel foar in oare dei bewarje - dat is, wat op wêrom de managers net delegearje.
Dit artikel ûndersocht it oare ekstreme ein fan 'e delegaasje fan' e delegaasje - de handvoll fan dingen dy't in manager beheare sil nea ôfjaan. Alles alles is fair spul.
1. Visioen. Visioen is it essinsje fan liederskip, dus as in behearder besiket de skepping fan in vison foar in oar oars te meitsjen (in konsultant, in team, in teammitglied), kinne se ek harren lieding jaan. Tink derom dat it faak in goeie idee om oaren belutsen te krijen yn 'e skepping fan in fyzje - foar mear oer, sjoch hoe jo jo team rûnom in beskate fisy op te lizzen . Dit is ien gebiet wêr't de manager de poadium sette, tige belutsen wêze moat en úteinlik in definitive goedkarring.
2. Meitsje besluten. Ik haw ek sjoen manageren heulendich ôfhinklik fan sykaksje, ynstânsjes, sykkommisjes, en HR foar talint te finen en besluten fan besluten.
Ik kin in útstjoerder wêze as it dêrom komt, mar ik leau dat talint is ien fan 'e wichtichste dingen dy't in behearder dwaan kin om suksesfol te wurden. Wêrom soene jo sa'n wichtich proses delegearje? Ik gean sels sa fier om te bestean op it dwaan fan myn eigen tillefoanskermen en eftergrûnskontrôles. Ik wol sels mei eardere baas sels prate, om dingen te fertellen dat de kandidaat my fertelde, of om weardefolle ynformaasje te krijen dy't my helpe sil in bettere behearder wêze foar de kandidaat as ynhierd.
3. Onboarding in nije meiwurker . Ik hâld der net fan hokker nivo, fan senior direkteur nei ynliedingnivo meiwurker, de manager hat in hanteljende rol te nimmen om te helpen in nije meiwurker fiele te hjitten. Se moatte in aktive rol yn 'e onboard- en trainingplan nimme en har plannen safolle mooglik dúdlik meitsje om tiid foar de nije meiwurker te meitsjen. In bêste gefallen foarbyld: de ferkeapmanager dy't elke nije meiwurker by de doar persoan jout as se komme. It slimste foarbyld: de ferkeapmanager op in saaklike reis foar twa wiken en nea sjit de nije meiwurker.
4. Diskriminearjen. Ik haw ienris wurke foar in direkteur dy't meidielde dat er syn bestjoersassistint fergiet. Seriously. Oare managers sille disipline útfiere nei har HR-direkteur. Dat is gewoan ferkeard, en hielendal ûnbeholje foar de meiwurker. Managers moatte oproppe en behannelje har eigen drege wurk as it giet om progressive disipline .
5. Lof en erkenning. Managers dy't binne, "gewoan net goed op dizze erkenning en lofsaken", komme mei alle soarten kreative manieren om dizze wichtige liedingsferrinlikheid te foarkommen. Se hawwe minsken skreau erkundigingbrieven en spraken meitsje, peer-erkenningsprogramma's meitsje (as substituter, net as komplement), en hawwe harren bestjoerlike assistinten gebrûk fan kado foar har meiwurkers.
Om erkennen te wirklik te wêzen, moat it krekt en persoanlik wêze, en it delegearjen fan in oare oarsaak as defeat de doel.
6. Motivaasje. It is oant de lieder om in motivearjende omjouwing te meitsjen. Foar mear op dit, sjoch Ten Ways om jo meiwurkers te motivearjen. En leed, it skeppen fan in motivearjende omjouwing docht gjin ynfloed op it meitsjen fan in "lekker komitee ".
7. Leading transformationale wiziging. In lieder moat direkte belutsen wêze - net, net allinich belutsen, mar liedt de ynspanning as it giet om grutte skaal, transformaasjewizingen. It is de rol fan 'e lieder om de fisy op te setten foar de feroaring (sjoch nûmer 1), en der binne gewoan te folle dingen dy't ferkeard gean kinne om transformaasjewizingen yn' e hannen fan kommisjes of konsultanten te gean. Sjoch tsien modellen foar Leading Change .
8. Reorganisaasjes .
Sjoch rjochtlinen foar reorganisearje jo ôfdieling of bedriuw . Eartiids, lykas by in soad oare fan 'e ferantwurdlikheden op dizze list, wurdt oantaasten oanmakke is in goede saak. Ik haw noait sjoen dat in managementteam har objektyf reorganisearje kin - de lieder moat de hege ropen meitsje dy't gjinien oars wol meitsje wol.
9. Untwikkeling . In ûntwikkeling fan lieders kin net delegearre wurde oan HR, in direkte coach, of de ôfdieling fan trening. Ja, dizze binne allegear stipe-boarnen, mar de lieder moat har eigen ûntwikkeling hawwe, en ek de ûntwikkeling fan har direkte rapporten .
10. Prestaasjes beoardielingen . Ien fan myn favorite petear peeves - meiwurkers skriuwe har eigen self-evaluaasjes en dan is de manager derop op dat it úteinlike beoardieling is. Sjoch de Top Ten Performance Appraisal Blunders in manager kinne meitsje foar dizze mislediging en oaren.