1. In kaai is min . Dit lit in leech en in kâns jaan om de besteande struktuer te freegjen.
Dit is yn tsjinstelling ta hokker bestjoeringsliedboeken jo sizze, organisaasjetasken wurde normaal boud om persoanen, net "posysjes". As in kaai yndividu ferdwynt, moat de posysje bliuwe.
2. Der binne problemen. Dit omfetsje inefficiency, talent misferstannen, ûnderlapjende rollen, wurkgelegenheden en oare operative problemen. Wurk is net dien of it is net goed dien.
3. It is ferplichte om in nije kâns te nimmen. An foarbyld soe in nije merk, produkt, of tsjinst wêze en jo hjoeddeistige struktuer is krekt net ûntwurpen om jo nije bedriuwsdoelen te stypjen.
Hoewol dit alle goede redenen is, is it wichtich om te reorganisearjen as krekt ien mooglike alternatyf. Der binne faak in soad minder ferneatigjende manieren om deselde doelstellingen te realisearjen.
Wa moat yn 'e reorganisearjen meiwurke wurde?
As gewoan de lieder fan 'e ôfdieling belutsen is, is der in miste kâns foar krityske ynput en keap-yn.
Oan 'e oare kant, as it gehiel oanbelanget, kin de transformaasje te sluggje wêze en selsbehearder belangen op' e manier komme. De bêste kar is in gemiddelde grûn te finen dy't bestiet út in lieder en in lyts team fan fertroude adviseur. Dizze binne meastentiids de persoanen dy't genôch betrouwen hawwe yn har posysje mei it nije bedriuw om har eigen belangen te bewarjen.
It proses fan organisaasjeswiziging
Hoewol't der gjin perfekte wittenskip is om hoe't reorganisaasje ûntlient, dan binne der inkelde pointers:
1. Begjin mei in strategy. It is kritysk om te witten wêr't de organisaasje of it team giet. Bygelyks, wat is wichtich, wat is net, en wat binne de spesifike doelen? Hoewol dit klinkt fanselssprekkend, is it in faak oerspand stap. As jo mei strategy stride dan learje hoe't jo ien meitsje foardat jo it organisatoaryskema werstruktearje. Tink derom, de struktuer folgje altyd strategy.
2. Untwikkelje jo kritearia. Listje de problemen dy't jo besykje te lêzen en kânsen dy't jo sykje. Hjirnei, rinte elk ien hege, medium, of leech neffens de prioriteit. Dit wurdt de kritearia dy't jo brûke om ûntwerp-alternativen te evaluearjen en jo súkses te mjitten.
3. Untwikkelje en evaluearje ûntwerp alternativen. In protte ploegen falle yn ien leafde mei ien idee en fertsjinje har hiele tiid of besykje it idee te rjochtsjen of perfektearje. Stel dat mei trije oant fjouwer ideeën en rang dy tsjin jo kritearia. Tink derom, gjin opsje is ea perfekt. Der binne hieltyd hannelingen en risiko's. Jo selektearje de bêste en selektearje mei in aksjeplan om de risiko's minder te meitsjen.
4. Teste it definitive ûntwerp mei senario's.
Ferjit de tyd tiid it ûntwerp troch te diskussearjen hoe ferskate bedriuwprozessen yn 'e nije struktuer wurkje.
Dizze "wat as" diskusjes help fine de struktuer goed en klikje de rollen.
Hokker wizigingferliening giet?
Foardat jo alle feroarings ûndergeane, moatte jo jo húswurk dwaan en in goeie plak om te begjinnen is te besjen fan 'e "Ten Models foar Leading Change".
De wearde fan kommunikaasje en teamwinning.
Kommunikaasje is gjin ien-oankundige oankundiging oer de feroaring, of wat oars. Stakeholders, ynklusyf meiwurkers, binne hieltyd wierskynlik oan board te krijen as jo net allinich de "wat" en "wêrom" te dielen, mar eksplisykje de alternativen dy't jo net beskôge en wêrom. Lit belanghawwers witte dat jo realisearje dat der gjin ien perfekte keuze is en de potensjele neidielen fan jo plan oanbelanget. Dizze soarte fan kandoar, iepen dialooch, en echtheid fertsjinnet better as besykje om jo ideeën te ferkeapjen foar feroaring as de perfekte oplossing. As minsken as intelligent folwoeksenen behannelje, sil it respekt dat jo sjen litte wurde twa-fold yn 'e mande mei de stakeholder's stipe.
Ferwachtsje net dat minsken it begripe of kopje yn 't jo fuort - kânsen binne, jo hawwe net earst (sjoch "de marathon-effekt").
Ien kear dat jo mei de nedige minsken kommunisearre binne, binne net skrille om te freegjen op har help. It is de minsklike natuer dy't minsken stypje wat se meidwaan te helpen en wylst jo ploech miskien gjin kâns hawwe om de nije organisaasjestruktuer te meitsjen, se kinne in grut part hawwe yn 'e realisaasje fan' e nije struktuer. Dit is in oare mooglikheid foar jo om weardefolle ynfier te krijen om de nije strukturearring te wikseljen.
Reorganisaasjes binne altyd ferneatigjend en fetsje mei útdaging en risiko's. Se moatte nea licht lein wurde, en moat altyd in hânljacht fan minstens fiif jier hawwe. As jo dizze rjochtlinen folgje, dan sil jo in goede kâns hawwe om jo doelstellingen te realisearjen en minimearing fan ûnrêst en beswieren.