Help minsken folje en ferbetterje
Jo kinne de produktiviteit, motivaasje en morale ferbetterje troch it leverjen fan prestaasjesbehear op nije manieren.
Yn dit ynterview mei Robert Bacal, de auteur fan Performance Management (McGraw-Hill Professional), helpe wy jo te ûndersykjen wat oars te dwaan.
Susan Heathfield: Robert, yn jo boek oer prestaasjesbehear, wat oanstjoere jo yn steat fan 'e tradisjonele jierlikse evaluaasje wêrby't in behearder in formulier hânet oan in meiwurker mei evaluaasjes en in oersicht fan it foarige jier?
Robert Bacal: Ik kin jo ferskate antwurden jaan oan dizze iene. Litte wy begjinne mei basisprinsipes. Prestaasjesbehear giet oer elkenien slagje en ferbetterje. Om dat te dwaan, moatte de behearder en de meiwurker gearwurkje yn in kommunikaasjeproses om barrières foar sukses te identifisearjen (oft se binne fan 'e meiwurker of it wurksysteem) en om plannen te bouwen om dizze barriens te oerwinnen.
Dus, yn in feiligens, ANY-metoade dy't dat docht, sille jo slagje. Ratings en jierferslach ûntbrekt de detail om dit barre te meitsjen, útsein as de manager beheind is.
Myn suggestje is om 90 prosint fan 'e prestaasjes fan' e prestaasjes te behearen oer de plannen en kommunikaasje fan 'e hiele jier. En, gean nei spesifike, messbare doelen.
Gjin systeem is perfekt. Wat wy moatte dwaan moatte, binne wegen te finen om bettere prestaasjes te meitsjen, en soms dat betsjut de manager en de meiwurker moat de bêste metoade útfine om te brûken yn har unike situaasje.
Heathfield: Wat is de fokus fan 'e diskusje by in oersjoch of evaluaasje sesje, of sa't ik it foarkomme dat it neamt, in leveringsûntwikkeling ?
Bacal: Ik haw dizze fraach in soad leuk. De ienichste wichtige gearfetting fan fraach is: Wat dingen jo wurk makliker makke hawwe, en wat moatte wy it kommende jier dwaan om jo te produktiver te meitsjen?
De diskusje moat foardielen wêze, en net beheind wurde foar "defikten" fan meiwurkers, mar ek tekoarten yn dingen lykas workflow, wurkkommunikaasje, ensafh.
Heathfield: Hoefolle riede jo oan te rieden managers harkje dizze sesjes mei de minsken dy't har rapportearje?
Bacal: Ik advisje dat direksjes fan direkteuren ien kear alle pear wike ynformeare koarte petearen - dat is as fiif - tsien minuten hoe giet it oer. Hast foardielige diskusjes dy't in wat mear organisearre binne. Plan in jier-ein-oersjoch dat is gewoan in oersicht.
Tidens de ein fan 'e ein fan' e ein fan 'e ein fan' e ein fynt alles dat al earder besprutsen binne. Gjin ferrassingen.
Heathfield: Hoe meitsje jo in kommunikaasjebestjoer om topfoarstelling en wearde fan elke meiwurker te krijen, yn in klimaat klimaat foar ûntwikkeling fan gruttere produktiviteit fan beide behearder en meiwurkers?
Bacal: Ik bin bang dat is wat ik in konsultearjende fraach neamt.
Dat is, it is net mooglik om in resept te bieden dy't elkenien passe. It antwurd is hinget, en sûnder in diagnoaze fan in organisaasje te dwaan, kin men neat sizze wat sûnder einigje kin.
Mei oare wurden, elke organisaasje is oars en hat ferskillende dingen nedich om't se ek begjinne fan ferskate punten.
Heathfield: Wat is jo algemiene filosofy oer wurksumheden bestjoeringsbehear?
Bacal: Wês foarút. Gjin skuld. Probleem oplossje. Hâld trochgeande kommunikaasje. Gjin ferrassingen. Formulieren binne trivial en net wichtich foar de echte doel.
Alle barriens moatte beskôge wurde, net allinich wurknimmersfaze faktoaren. Flexibiliteit om hifkjen metoaden op in yndividuele manager-oanbiedersbasis is wichtich.
Dat letter is in ûnderdiel fan myn nij wurk dat ik hoopje om in boek te neamen dat Value Value Added Management Management is .
It sil de logika fan fleksibelsysteem skriuwe, as ik ea om it skriuwen komme.
Heathfield: Hoe soe jo geane oer in feroaring yn 'e hjoeddeistige appraisesysteem fan typysk organisaasje?
Bacal: Dat is in oare "it hinget." It standert antwurd en noch altyd in goeie is dat wichtige wizigingen top boppe moatte. De CEO brûkt it nije systeem mei VP's. VP's brûke it mei direkteuren, en op 'e nacht. En de CEO hâldt VPs ferantwurdlik foar it replikearjen fan it proses mei har rapporteartpersoniel, en sa op.
Oan 'e oare kant, as der gjin yndikaasje fan seniormanagementwinsk is (en dat is mienskiplik) is ta sukses fan sukses te bouwen yn' e midden en ûnderen fan 'e organisaasje. It docht net in better algemien bedriuwsysteem fuortendaliks, mar it is better as it in lousy systeem hat de hiele organisaasje ferparake.
Yn oare wurden is de strategy: "Wy kinne dit net omdraaie om't wy de stipe net nedich hawwe om dat te dwaan, dus lit sjen wat wy kinne kinne oeral dêr't wy wat stipe fine kinne".
Heathfield: Jo dielje myn persoanlike filosofy yn dizze lêste, Robert. Minsken yn organisaasjes fertelle my faak dat se net wat dogge kinne of wat feroarje om't de hegere-behear management de feroaring net stipet.
Ik tocht dat dit in skuld foar ynaktyf. As manager net aktyf tsjin jo foarstelde feroaringen wurkje, of har ferbean, kinne jo altyd begjinne om feroaringen te meitsjen yn 't gebiet yn' e wurkwize dêr't jo in soad kontrôle hawwe.
Dus, tank foar it dielen dat. Ik winskje dat mear minsken leauwe dit. Harren wurkplakken soe better wurde mei mear aksje en minder eksekúsjes. Plus, it soe wûnders dwaan foar har eigen morele en sels-byld.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal is in trainer, adviseur en skriuwer dy't spesjaal sprekt op bedriuwen en konferinsjes. Robert jout tagong ta oer mear as 1200 wurknimmers dy't online binne op syn webside. Kontakt Robert.