Hoe en hoe't minsken leare kinne
Rather, it is in behear en learfilosofy oer hoe't minsken it meast ynskeakele binne om by te dragen oan kontinuze ferbettering en it trochgeande sukses fan har wurkorganisaasje.
My foartiid, fan wurkje mei minsken foar 35+ jier, is om minsken sa folle mooglik yn alle aspekten fan wurksidielen en planning te belûken.
Dit belutsenens nimt eigendom en belegering, behâldt jo bêste meiwurkers en befoarderet in omjouwing wêryn minsken keazen wurde om motivearre en befoarderje te kinnen.
Jo kinne net genôch belang jaan op it ferskil tusken in meiwurker dy't in doel, projekt, of team hat en in meiwurker dy't seldsume yn 'e posysje is. Meiwurkers dy't ferkocht binne of ferplicht binne net itselde nivo fan enerzjy en entûsjasme oan har wurk bringe as de meiwurker dy't de funksje hat.
Teambou yn Delegaasje
It is ek wichtich foar it teambou . Ik bin lykwols net ien fan 'e konsensus-beslútfoarming dy't tiidstimint is en kinne oplossings generearje dy't de leechste mienskiplike nammen befetsje, dêr't minsken oerienkomme kinne.
Hoe belutsen bywurkers yn beslútfoarming en kontinuierlike ferbetteringsaktiviteiten is it strategysk aspekt fan belutsenens en kin sokke metoaden as suggestionssystemen , produksjezellen, wurkploeches, kontinint ferbettere gearkomsten, Kaizen (kontinuer ferbetterje) eveneminten, korrektive aksjeprosessen en periodike petearen mei de tafersjoch.
Yntegraal foar de measte wurknimmersprosessenprosessen is oplieding yn team effektiviteit, kommunikaasje en probleemenslieding; de ûntwikkeling fan lien- en erkenningssysteem; en faak, it dielen fan winst wurde makke troch meiwurker ynspanningssoarch.
Employee Involvement Model
Foar minsken en organisaasjes dy't in model winskje wolle, waard de bêste dy't ik ûntdutsen wie fanút wurk fan Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970) ûntwikkele.
Se biede in kontinuïte foar liederskip en belutsenens dat in ferheegjende rol foar meiwurkers en in ôfnimmende rol foar bestjoeren yn it beslútproses beynfloedet. It kontinuïteum befettet dizze foarútgong.
- Fertel: de tafersjoch makket it beslút en fertelt it oan personiel. De tafersjoch liedt folsleine rjochting. Fertel is nuttich as kommunikaasje oer feiligensproblemen, bestjoersrjochtregels en foar besluten dy't gjin gebrûk meitsje noch freegje foar meiwurkerynfier.
- Ferkeapje: de tafersjoch makket it beslút en besiket de ynset fan gewoan te krijen troch it ferkeapjen fan de positive aspekten fan 'e beslút. Ferkeap is nuttich as meiwurkers ferplicht wurde, mar it beslút is net iepen foar amtner ynfloed.
- Rieplachtsje: de tafersjoch lit de ynput yn in beslút yn 'e mande mei behâld fan autoriteit om it definitive beslút sels te meitsjen. De kaai foar in suksesfolle oerlis is om meiwurkers te learen, op 'e foarste ein fan' e diskusje, dat har ynput nedich is, mar dat de tafersjoch de autoriteit bewarret om it definitive beslút te meitsjen. It is it nivo fan belutsenens dat it personiel fan 'e ûnfredeens meast makliker meitsje kin as dit net dúdlik is foar de minsken dy't ynput leverje.
- Meitsje : de tafersjoch lit de meiwurkers útnoegje om it beslút mei de tafersjoch te meitsjen. De tafersjoch beskôget syn stim yn 'e beslút. De kaai foar in suksesfolle gearkomste is as de tafersjoch echt konsensus op in beslút boud en is ree om har ynfloed te fertsjinjen lykas dy fan 'e oaren dy't ynput leverje.
It tafoegje oan it model
Om it model út te rûnjen, sette ik de neikommende oan:
- Delegate: de tafersjoch draacht it beslút oer nei in oare partij. De kaai foar suksesfolle delegaasje is altyd in feedback-loop en in timeline yn it proses te bouwen. De tafersjinner moat ek elk "foardielen" diel hawwe dat hy hat fan 'e ferwachte útkomsten fan it proses.
It ferheegjen fan it nivo fan belutsen belangen is situaasje. It bedrach fan belutsen belangen is ôfhinklik fan:
- de feardigens en persoanen fan 'e persoan,
- har kennis fan de faktoaren dy't har wurk en beslútfoarming beynfloedzje, en
- de mjitte wêryn se begripe hoe't har taak ferbûn is mei oare prosessen binnen de organisaasje.
Jo kinne meiwurkers effisjint ynliede by it beslútfoarming oer harren banen. Dizze graden fan belutsenheid sizze jo hoe't.
Referinsje: Tannenbaum, R., en Schmidt, W.
Hoe kinne jo in Leadership Pattern kieze . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Dit artikel is in útdiel fan 'e Michigan State University MENTORS Hânboek: Monthly Conversation Guide # 9 . Copyright Susan M. Heathfield en Michigan State University, 2003-2004.