Om mear te learen oer de prestaasjes en potensjele njoggenkastmatrix en wêrom kin it wêze dat in effektyf ark is foar suksesplaning en liederskearnûntwikkeling, sjoch 8 Reasons to use the Performance and Potential Nine-Box Matrix for Succession Planning and Leadership Development.
1. Krij wat help om it foar it earst te brûken.
Ien fan 'e foardielen fan it gebrûk fan it njoggenkast om talint te beoardieljen en te ûntwikkeljen is har ûntbrekken fan kompleksiteit.
Wylst it ark simpel is, is de dynamyk fan minsken dy't it ark brûke, net. Skep de bepaalde bedrach net oan as it kin wêze dat in ploech noait wat dien dien hat (in klassisearring). De njoggenkast is bêste as brûkt troch in ploech en fasilitearre troch ien dy't hat ûnderfining mei it proses. Dit kin in HR persoan wêze, OD adviseur, ien dy't ferantwurdlik is foar liedersûntjouwing of suksesplaning, of in eksterne adviseur. Ien kear in team hat it in pear kear brûkt, kinne se it meastentiids sels dwaan, mar it helpt altyd om ien te fasilitearjen fan it dialooch, nûmers, ensfh. As jo in talint management-praktyk binne, besykje de iene skonken mei ekspertize, om jo troch jo earste te leiden, of op syn minst mei elk te wurkjen om jo te preparejen.
2. In pre-gearkomsten hawwe.
Besykje it njoggenkast en it proses nei it team foardat it gebrûk makket om te soargjen dat se allegear fersteane en keapje yn it doel en ferwurkjen.
Besykje de meganika oer te besjen hoe't jo it grate útfiere, tagelyk mei in pear hypotetyske foarbylden. It is it bêste om tefoaren te bepalen hoe't prestaasjes beoardiele wurde (gebrûk fan in lidwetkompetinsjemodel as jo ien hawwe) en hoe hoe mooglik potinsjele wurde wurde (gebrûk fan spesifike kritearia kritearia). Foar prestaasjes is it bêste om in trijejierrjochting te brûken, net allinich ien jier.
Dit is de tiid om grûnregels te fêstigjen, benammen om gearkomsten mei gedrach en fertroulikens.
3. De tarieding.
Hawwe elke manager in raster foltôge foar har eigen meiwurkers en hawwe de fasilitator har sammele en konsolidearje. Jo kinne ek freegje foar oare relevante ynformaasje, lykas jierren yn aktuele posysje, ferskaatstatus, of behâld risiko. Ik haw meastal de direkteur fan direkte rapportmanager (ien nivo yn 'e tiid, sadat wy de apples oan applen fergelykje). Ik konsolidearje dan alle nammen, op nivo, op ien master organisatoasjekrêft.
Jo kinne mei in twa oant fjouwer oeren gearkomst begjinne, mar it sil normaal ien oant twa folgjende gearkomsten nimme om ta te passen. Kopiearje kopyen fan it konsolidearre raster foar elke dielnimmer. As gearkomsteferiening of adviseur sil ik faak de gearkomste lieder jaan in foarbyld fan 'e resultaten en besykje alle potenske lizzingen, benammen as it it earste tiid wurket mei in team.
4. Begjin te begjinnen.
It is makliker ien dy't yn 'e 1A-kast (it heechste prestaasjes en potinsjeel) te berikken is wêr't jo tinke dat der in bytsje misdied wêze kin. Freegje de sponsorbehearder fan 'e meiwurker om de riedsleden te ferklearjen foar de beoardieling. Freegje in protte whis, en dan allegear útnoegje om te kommentaar.
Doch net út. de foardiel fan dit proses is yn 'e diskusje. It kin miskien stadichoan slagje, mar it paad sil opnimme as it team krijt mear bekend mei it proses.
5. Establish your "benchmarks".
Nei alle partijen hawwe in kâns te sprekken, as der in oerienkomst is, dan hawwe jo in benchmark foar hege prestaasjes en potensjele (1A) foar alle oaren om te fergelykjen tsjin. As mislearre yn 'e waarnimming, freegje de sponsorbehearder as se har ferstân op grûn fan' e feedback feroarje wolle - meastentiids dogge se - mar as net, ferlitte. Selektearje in oare namme oant jo de benchmark ynstelle .
6. Kontrolearje as in protte nammen as tiid makket.
Jo kinne dan de rêst fan 'e nammen yn it 1A-kastiel besykje, en folgje dan nei de grinzen (1B en 2A). Ferwiderje nei it 3C-koffer, en wer, in ferdieling meitsje om in oare benchmark foar lege optreden en mooglikheden te fêstigjen.
Fiere de diskusje foar elke persoan, of sa folle as tiid ferlient.
7. Kontrolearje ûntwikkelbedriuwen en aksjes foar elke meiwurker.
As de tiid kin, of, meastentiids op in folgjende gearkomste, kin de ploech individuele ûntwikkelingsplannen (IDP's) foar elke meiwurker besprate. Foar de folgjende plenning moat it fokus wêze op 'e boppeste rjochthoekkasten (1A, 1B, en 2A) - dit is de hege potinsjele pool fan' e organisaasje. In oare opsje is om de ûntwikkeling te besprekken as in part fan 'e evaluaasje-diskusje, wylst de sterkte en swakke persoanen besprutsen wurde. Foar minne toanen (3C) moatte aksjeplannen besprutsen wurde en oerienkomme.
8. Folgjen op in fearnsjier basis foar it beweitsjen fan ûntwikkelingsplannen.
Sûnder kontrôle en folgje derop is in goede kâns ûntwikkelingsplannen wurde negearre of ôfsluten. Organisaasjes dy't har ynsetten hawwe foar talintûntwikkeling fan har IDP's as alle oare wichtige bedriuwsmetriken. Wat gemocht wurdt gewoan dien.
9. Folgje it evaluaasjeproses op syn minst ien kear yn 't jier werhelle.
Organisaasjes binne dynamysk - minsken komme en gean, en optreden fan prestaasjes en potensjes kinne feroarje op basis fan resultaten en gedrach. It is belangryk om it proses te ferneadigjen om regeljouwingplannen op regelmjittige basis te beoardieljen en te aktualisearje.