Yn dat momint tocht ik: "Notysje nei sels, komme mei in better ferhaal, om't dizze ien wis is makket minsken ûngemaklik". Ik makke in swakke jok mei har tank foar de therapy-sesje. Letter kaam ien fan 'e direkteur fan' e CEO oan en sei dat de groep rêstich wie om't se foar it nivo fan echtheid en kwetsberens yn dat ferhaal ûnfoarsjoen wienen. Hjir is it ferhaal en de lessen learde.
Hoe haw ik ferdwûn
It is net altyd goed nijs as de HR-hollt jo opropt en jo noegje foar lunch. Ik learde dat de hurde manier. Doe't hy dat die, hie ik gjin oandiel dat ik fan in wurk dien waard dat ik foar minder as 12 moannen west hie. De opdracht wie in grutte promoasje op 'e hakken fan in heule suksesfolle turnaround yn in oar bedriuw. Rather self-confident yn myn eigen feardichheden, ik hie in risikoare rol yn in útdaagjende situaasje nommen. It bedriuw hie twa jier ôffallen. Wy wienen efter op ynnovaasje.
It wie in revolvierende doar fan foargongers dy't minder as 24 moannen duorre. It krijen fan 'e baan yn 12 moannen wie in hiele nije record! Op oant en mei wie myn karriêre al twa kanten fan stellaren mei promoasje alle 2 jier, CEO erkenningen, stock opsjes. Sa fansels, dit kaam as in ferrassing.
Nee, korrizjearje, it wie in skok. Foar in heule achiever as my wie in protte skamte belutsen en in protte sleauze nachten wisten hoe't "wêr haw ik mis miskien?"
Wat ik learde fan ferdwûn
- It befeilige bouwe karakter . Ik moat oanlizze, it is net geweldich foar it ik. My echt rapper yn 'e organisaasjes dy't ik wurke hie hie my in protte selsfertrouwen levere. Wat ik mislearre wie de humiliteit . Ik tocht dat ik ûnbeskikber en koe ienige problemen mei-inoar hannelje, lykas komplekse of ferrjochte. It hat gjin spesifike dat ik gjin erfaring yn dat bedriuw en de druk wie op in snelle turnaround oanbean. Ik realisearre dat ik net foarsjoen wie foar de risiko's dy't ik nommen hie.
- Wy moatte it liederskip opnij meitsje . Wy tinke faak tinken oan lieders as minsken dy't strategysk binne, besluten beslute, de dingen trochgean. Se liede fan 'e foardielen, sette in fisy op wat der dien wurde moat en oaren it meitsje. Wat ik leard is dat dit in tige narrere definysje fan liederskip is . Yn dizze faaks misfoarme definysje fan liederskip fielde geweldige druk om dit alles te witten, om gjin swakkens of ûnwissichheid oer te jaan oer de antwurden op 'e komplekse problemen dy't wy foardwaan en oan te jaan dat ik ferkeard wie. Ik frege gjin help. Ik hie gjin goeie wurk dien om ferwachtingen te ferwachtsjen fanwege in miskien fan ferantwurdlikens en bravado. Ik leau dat wy de keamer foar lieders meitsje moatte om kwetsber te wêzen, om te sizzen dat se net witte wannear't de antwurden noch net dúdlik binne of de situaasje is te rapper. It sil ús organisaasjes better tsjinje en de kwaliteit fan besluten dy't wy meitsje.
- Ferjit makket jo net in fout . It beëinige waard in folle nedich wakker oprop. Ik learde dat it mislearjen by in baan my net mislearre. Nei in pear wike fan intens skande, learde ik dat ik oerlibje soe. It bedriuw hat my in laterale beweging oanbean yn in oare rol. De persoan dy't my ferfong wie wie in peer yn 'e ploech en ik learde (mei wat problemen) hoe't jo gean litte fan wat der yn it ferline bard wie om te wachtsjen nei in bettere takomst.
My doel yn dit skriuwen is om ús alleen te stimulearjen om te praten oer ús mislearrings. Dit dogge ús oan dat wy net inkeld binne. It groeit de humiliteit. It learret de minsken om ús hinne dat de aksje fan mislearjen gjin lieder makket foar in mislearring. Ik wie sa frjemd fan mislearjen dat it my in skoft naam te litten om sels oan te jaan dat ik yn 'e midden wie. It skeelt in mear autentike kultuer wêr't minsken it risiko iepenje kinne en mear kreativiteit en ynnovaasje stimulearje.
Meastentiids is it ús oan dat wy ús allegearre nedich binne, dy't liede fan 'e foardielen, dy't liede fan' e rêch, dyjingen dy't fan 'e kant liede en dat dizze rollen net fêste binne op basis fan hierhier, mar binne fleksibel basearre op hokker kompensaasje is meast nedich yn in situaasje en dy't it meast beskikber is om oan te bieden.
Yn it sluten, ik hoopje dat jo de tiid nimme om guon fan jo mislearingen te ûndersiikjen en miskien te dielen mei de minsken dy't jo wurkje. It hat in geweldige ferbining makke mei de minsken yn 'e keamer dy dei foar my, en ik hoopje dat it dat ek foar jo dogge. Alderearst is it dreech om minsken te beynfloedzjen, as se net mei ús ferbûn fiele.
-
Henna Inam is in sprekker, suksesfolle skriuwer en direkteur fan Transformational Leadership Inc. Har boek Wired for Authenticity (maaie 2015) tsjinnet as taktstone foar lieders dy't beide echtheid en oanpassing yn in 24/7 dynamysk, fluchste wurkplak sykje. Abonnearje op har blog op www.transformleaders.tv of ferbine @hennainam.