In projektplan is de kulminaasje fan sertifisearre plannen troch in projektmanager . It is it masterdokumint dat rjochtet hoe't it projekt rint. Neffens it Project Management Institute is it "in formele, goedkard dokumint dat brûkt wurdt om sawol projektútfiering en projektkontrôle" te behertigjen. It is it plan fan plannen om't dêryn dokumentearre binne de yntinsjes fan projektmanager foar elke kaai fan 'e projekt .
Understeande binne de krityske eleminten dy't fûn binne yn in protte projektplannen. Organisaasjes hawwe har prosessen en protokollen foar wat yn in projektplan wêze moatte en mear oer hoefier't projekten útfiere, dus net alle projektbehearderplannen sille dizze eleminten hawwe. Dochs moatte projektbehearder allegear fan har yn 'e planningfaze beskôgje om konfuzing en twongen ymprovisaasje te ûntkommen yn' e projektútfieringsphase.
01 projektdoelen
02 Project Scope
Krekt as projektdoelen is de omfang yn 'e hânfest definiearre; In projektbehearder moat lykwols de omfang yn it projektplan fierder ferbetterje. Ien fan 'e bêste manieren om te definiearjen wat yn' t gebiet is foar in projekt is om te definiearjen wat út 'e omfang is. Bygelyks in projekt om in hantliedingproses te automatisearjen moat gebrûk meitsje fan definysjefergrutting wêrby't dat proses begjint en einiget om taak út te foltôgjen dy't út 'e omfang fan it projekt binne. Dizze ynformaasje helpt by in projektbehearder hokker yn 'e omfang is.
03 Milestones en grutte leveransiers
De wichtichste resultaten foar in projekt hjit meilensteaten. De wichtichste produktprodukten wurde wichtige leverberjochten neamd. Se fertsjintwurdigje de grutte komponinten fan wurk op in projekt. In projektplan moat dizze punten identifisearje, bepale har en fermeldingen foar harren foltôging.
Sizze in organisaasje ûndernimt in projekt om nije software te ûntwikkeljen. Sa'n projekt hat beide milestones en leveransiers. Grutte leverberjochten kinne de lêste list fan bedriuwsfeardigens wêze en de list fan funksjonele easken dy't dy bedriuw easken realisearje. Neidat dit kin it projekt milestones hawwe fan 'e ein fan' e bedriuwsûntwerp, it ein fan 'e systeemtest, it ein fan akseptearjen fan akseptearjen en de databank fan' e software. Dizze milestones hawwe arbeidprodukten mei har ferbûn, mar se binne mear oer de prosessen as de produkten sels.
Mielstien en grutte fertroude terminen moatte net genôch datum wêze, mar de krekterer binne dizze datums, it better. Eartiids mei in termyn fan oktober kin ien fan 'e dei yn oktober fan' e 1 oant de 31ste berikke wurde, mar in termyn fan 15 oktober moat op of 15 oktober berikt wurde moatte. Foarrangige datum helpt de projektmanager in krekte wurksumflechtstruktuer.
04 Struktuerstruktuer
In wurkstruktuer-struktuer, of WBS, dekonstruearret de milestones en grutte leverberjochten yn in projektje yn lytsere kanten, sadat ien persoan de ferantwurdlikens foar elke kroan oanbean wurde kin. By it ûntwikkeljen fan 'e wurkstruktuerstruktuer beskôgje de projektmanager in protte faktoaren lykas de sterkte en swakke fan projektteam-leden, de ynterpendeieningen tusken taken, beskikbere middels en de algemiene projektlied.
De projektmanager is úteinlik ferantwurdlik foar it sukses fan it projekt, mar hy of sy kin it wurk allinich net dwaan. It WBS is in ynstrumint dat de projektmanager brûkt om de responsabiliteit te garandearjen op it projekt, om't it de projekt sponsors, projektteam-leden en belanghawwenden fertelt, dy't ferantwurdlik binne foar wat. As de projektbehearder besochte is oer in taak, kin de projektbehearder krekt wa't mei har oanbelanget.
05 Budget
In budzjet projekt lit sjen hoefolle jild oanwêzich is om it projekt te meitsjen. De projektbehearder is ferantwurdlik foar it ferspriedjen fan dizze middels passend. Foar in projekt dat in fertsjinwurdigers hat, draacht de projektmanager soargje dat leverings binne neffens kontraktbegripen ôfmakke, it bepaalde oandacht foar kwaliteit. Guon projektbudzjes ferwize nei it personielsplan.
06 Human Resources Plan
It personielsplan sil sjen litte hoe't it projekt wurkt. It is soms bekend as it personielsplan. Dit plan befettet wa't op it projektteam wêze sil en hoefolle fan in tiidsyndieling elke persoan ferwachte wurdt. By it ûntwikkeljen fan dit plan ferwachtet de projektmanager mei teamleden en har tafersjoch oer hoefolle tiid elk teamlid kin oan it projekt opnimme. As personiel nedich is om te rieplachtsjen op it projekt mar net diel fan it projektteam, dat is ek dokumintearre yn it personielsplan. Eartiids kinne passende tafersjoch wurde konsultearre.
07 Risikomanagementplan
In soad dingen kinne ferkeard gean op in projekt. Wylst alle mooglike rampen of minder hûskup is foar foarsichtich, kinne in protte probearje. Yn it risiko-behearplan, identifisearret de projektmanager risiko 's foar it projekt, de wikseling dy risiko' s barre en strategyen om dy risiko 's te migrearjen. De projektburo siket ynput fan it projekt sponsor , projektteam, belanghawwenden en ynterne eksperten.
Mooglike strategyen wurde ynsteld foar risiko's dy't wierskynlik foarkomme of hege kosten oanslute by har. Risiko 's dy't net leuk binne foarkomme en dyjingen dy't lege kosten hawwe yn' e plan oanjûn; Se kinne lykwols gjin beheiningstrategyen hawwe.
08 Communications Plan
In kommunikaasjekepline skriuwt oer hoe't in projekt foar ferskate doelgroepen kommunisearre wurde sil. In protte as de werstrukturearringstruktuer hat in kommunikaasjewappe ferantwurdlikens foar elke komponint te foltôgjen oan in projektteamlid.
Elk berjocht hat in bepaalde publyk. Projektmanagers soargje dat elke berjocht opdield is oan har spesifike publyk. In kommunikaasjeplan helpt projektbehearder soargen dat de krekte ynformaasje foar de krekte minsken op 'e rjochte tiid komt.
09 Stakeholder Management Plan
In behearskingsplan fan belang ûndersiikret hoe't belangstellenden yn it projekt brûkt wurde. Soms moatte belanghawwenden inkeld ynformaasje krije. Dat kin soarch wurde yn it kommunikaasjekplan. As mear nedich is fan belanghawwenden, skriuwt in belangstellende behearplank hoe't it krije sil wurde.
10 Bewurkingsplan bewurkje
In wizigingsbehearplan pleatst in kader foar it meitsjen fan feroaringen yn it projekt. Projektmanagers negeare om feroaringen te ferwiderjen nei it projekt; De feroaringen binne somtiden ûnferjitlik. It feroaringsbehearplan lit protokollen en prosessen foar feroarings meitsje. It is kritysk foar ferantwurding en transparânsje dat projekt sponsors, projektmanagers en projektteamleden folgje fan it wizigingsbehearplan.